Ц.Эрдэнэбилэг: Өрсөлдөгч компаниудын нэгдлийн процесс амаргүй. Зах зээлээ алдах ч магадлалтай

NTV Нэвтрүүлэг / Time Admin
2018 оны 04 сарын 02

“Бизнес өрөг” нэвтрүүлгийн энэ удаагийн дугаарт 94 жилийн түүхтэй хүнсний манлай үйлдвэр АПУ ХК-ийн гүйцэтгэх захирал Ц.Эрдэнэбилэгийг онцоллоо.

Тэрбээр анх Говь компаниас ажлын гараагаа эхэлж, 28-хан насандаа Монголын томоохон үйлдвэрүүдийн нэг” Эрдэнэт хивс” ХК-ийн гүйцэтгэх захирлаар томилогдож байжээ. Өдгөө АПУ ХК-ийн гүйцэтгэх захирлаар 11 дэх жилдээ ажиллаж байгаа Ц.Эрдэнэбилэгийн ажлын туршлага, удирдах арга барилын талаар ярилцах болно.

Өнөөдрийн зочин хөтлөгчөөр “Энержи ресурс” ХХК-ийн гүйцэтгэх захирал Г.Батцэнгэл, “Худалдаа хөгжлийн банк”-ний гүйцэтгэх захирлын орлогч Л.Соронзонболд нар уригдаж, компанийн засаглал, гүйцэтгэх удирдлагын арга барил компанийн соёлд хэрхэн нөлөөлдөг талаар ярилцлаа.

Б.Болорчимэг: Ойрд ямар ажил дээр төвлөрч ажиллаж байгаа вэ?

Ц.Эрдэнэбилэг: Өнгөрсөн жил АПУ компани MBC компанийн том нэгдэл бий болсон. Монголын шингэн хүнсний зах зээл дээр хамгийн хүчтэй ажиллаж байгаа хоёр компанийн нэгдэл болж, 2018 он бидний их ажлын гарааны жил болж байна. Байгууллагын соёлоо нэгтгэх, бусад бизнесийн процессоо сайжруулах ажлууд дээр, удирдлагын баг, хамт олон бүгд өдөр шөнөгүй зүтгэж ажиллаж байна.

Б.Болорчимэг: Хоёр том компанийн нэгдэл яах аргагүй өнгөрсөн оны онцлох үйл явдал байсан. Энэ үйл явдлыг мэргэжилтэн судлаач нар олон талаас нь харж байна. Дотооддоо өрсөлдөж ханаад гадаадын зах зээлд тэлэх зорилгоор нэгдсэн гэж харж байгаа. Таны харж байгаагаар нэгдлийн гол зорилго юу вэ?

Ц.Эрдэнэбилэг: Шингэн хүнсний салбар, хөрөнгийн бирж дээр бүртгэлтэй хувьцаат компаниудын дотор том өөрчлөлт гарсан нь АПУ, MBC буюу Heineken-ий хамгийн том хувьцаа эзэмшиж буй компаниудын нэгдэл байлаа. Сүүлийн 20-иод жилийн хугацаанд зах зээл хөгжих, бүтээгдэхүүний хөгжил, технологийн дэвшил гээд олон зүйл дээр бидний хоорондын хүчтэй өрсөлдөөн маш их нөлөөлсөн.

Олон улсын түвшинд энэ чиглэлийн бизнесүүд нэгдэх, нийлэх процесс хүчтэй явагдаж байна. Тэгж байж компаниудын өрсөлдөх чадварыг гадаад орчинд дээшлүүлэх боломжтой.

Дотоодын эдийн засгийн байдал, бизнесийн орчин гээд олон зүйлийг харж үзвэл дотоодод дорвитой өрсөлдөөн байхгүй болсон. Нөгөөтэйгүүр, нэгэнт ийм том боломж байхад ажлын ноу-хаугаа нийлүүлээд, дотооддоо ажиллахаас гадна хамгийн гол нь Монголын гэсэн брэндийг гадаадад гаргах, экспортыг нэмэгдүүлэх, валютын урсгалыг нэмэгдүүлэх том зорилгын төлөө явах боломжтой гэж харсан. Энэ ч үүднээсээ хувь нийлүүлэгчид маань энэ нэгдлийг хийх зоригтой шийдвэр гаргасан.

Нэгдэл бол тун амаргүй процесс. Өрсөлдөж байсан компаниуд нэг гэр бүл болно гэдэг маш том асуудал. Одоо бид үйл ажиллагаагаа жигдрүүлээд явж байна.

АПУ КОМПАНИЙН ХУВЬД ГЭХЭД ЦЭВЭР ТУНГАЛГИЙН ХУУЛИАР ШАР АЙРГАА ҮЙЛДВЭРЛЭДЭГ. ЭНЭ БОЛ НЭЛЭЭД ӨРТӨГТЭЙ ХЭРНЭЭ ДЭЭД ЗЭРГИЙН БҮТЭЭГДЭХҮҮН ГАРГАХ ҮНДСЭН НӨХЦӨЛ БОЛДОГ.

Б.Болорчимэг: Экспортын тоо хэмжээг хэдэн хувиар нэмэгдүүлэх боломжтой гэж харж байгаа вэ?

Ц.Эрдэнэбилэг: Бид 5 жилийн мастер төлөвлөгөө гаргасан байгаа. Энэ хугацаанд дэлхийн хэмжээний тоо ярьж онгирохгүй.

Өнгөрсөн 10 гаруй жилийн хугацаанд АПУ компани экспортод бүтээгдэхүүнээ гаргах оролдлогуудыг хийж, олон сая доллар зарцуулсан. ОХУ, АНУ, Европын зах зээл рүү нэлээд явсан,  хөрөнгө оруулалт хийсэн. Энэ зах зээл маань өөрөө маш их өрсөлдөөнтэй зах зээл учраас бидний хүссэн бүх үр дүн, амжилт гараагүй.

Дэлхий дээр 4-5 том акулууд энэ зах зээлийг барьж байгаа. Жижиг компаниуд ороход бас амаргүй. Бид сүүлд тооцоо хийж үзээд, далай тэнгисийг гаталж тив алгасахын оронд хөрш хоёр зах зээлд гол анхаарлаа хандуулъя гэж шийдсэн. ОХУ-ын зах зээл дээр л гэхэд  бүхлээр нь биш Сибирийн бүс нутаг буюу 25 сая орчим хүн ам оршин сууж байгаа нутаг дэвсгэрт хүрч ажиллах гэх мэт.

Монголд гаргаж байгаа сайн чанарын экспортлох боломжтой бүтээгдэхүүнүүд нэгдэж байж Монгол гэдэг брэндийг таниулах ёстой юм билээ. Зөвхөн дан ганц Боргио гэдэг брэндийг таниулах нь амжилт олох магадлал багатай.

Б.Болорчимэг: Гаднынхан манай ямар бүтээгдэхүүнийг илүү сонирхдог вэ?

Ц.Эрдэнэбилэг: Манай архи, архин бүтээгдэхүүн, шар айраг  технологийн хувьд  дэлхийн ямар ч улсын ямар ч сайн компанийн бүтээгдэхүүнүүдтэй яг ижил чанарын стандарттай.  Үүнд эргэлзэх ямар ч асуудал байхгүй. Бид маш олон лабораторид өөрсдийнхөө бүтээгдэхүүнийг явуулж шинжлүүлсэн. Үйлдвэрлэл, компанийн засаглал гээд бүх асуудал дээр стандартжуулсан. Heineken манай компанийн маш том хувьцаа эзэмшигч болоод ороод ирж байна. Энэ нь цаанаа технологийн, ноу-хау-гийн хувьд асуудалгүй гэдгийг батална.

Харин бусдаас ямар онцлогтой вэ гэдэг асуудал гарч ирж байна. АПУ компанийн хувьд гэхэд цэвэр тунгалгийн хуулиар шар айргаа үйлдвэрлэдэг. Энэ бол нэлээд өртөгтэй хэрнээ дээд зэргийн бүтээгдэхүүн гаргах үндсэн нөхцөл болдог. Тэгэхээр манай бүтээгдэхүүн чанарын хувьд БНХАУ, ОХУ-ын зах зээл дээр гарлаа гэхэд “premium”-аас дээш зах зээл рүү  хандаж ажиллаж байгаа. Тухайн бүс нутагт үйлдвэрлэгдэж байгаа бүтээгдэхүүнээс хавьгүй илүү байгаа нь бидний давуу тал.  Хамгийн гол нь өртгийн асуудал. Бид өртгийг тодорхой хэмжээнд бууруулж чадахгүй бол амаргүй даваа.

Б.Болорчимэг: Гадагшаа экспортлоход чанараас гадна брэндинг чухал. Брэндингийг хийхийн тулд ямар төлөвлөгөөтэй ажиллаж байна вэ?

Ц.Эрдэнэбилэг: Олон улсын зах зээл дээр ажиллахдаа тухайн зах зээлийг мэддэг, тухайн зах зээл дээр ажиллаж байсан туршлагатай олон улсын маркетинг, бүтээгдэхүүн хөгжүүлэлтийн компанитай түлхүү хамтарч  ажиллана. Нэгэнт ОХУ-ын зах зээл дээр ажиллана гэвэл Оросын хэрэглэгчид  ямар хэрэглээний соёлтой,  хэдий хэр хэрэглээтэй, юу хүсдэг вэ гэх мэт асуудлаар судалгаа шинжилгээ хийлгэж бүтээн хөгжүүлэлтээ хийнэ.

Б.Болорчимэг: Бидний ярьдгаар ОХУ архины хэрэглээ өндөртэй, өвөрмөц соёлтой ард түмэн гэдэг шүү дээ. Судалгаагаар харин яаж гардаг юм бол?

Ц.Эрдэнэбилэг: Тогтолцоо нь өөр юм билээ.  Бидний хувьд нэг бүтээгдэхүүнээ гаргахын тулд түүхий эдээс нь авахуулаад эцсийн бүтээгдэхүүн гарах бүх процесст бид хяналтаа тавьж, сайжруулдаг. ОХУ-ын хувьд ийм биш. Спиртийн үйлдвэр тусдаа, архины үйлдвэр тусдаа. Тэгэхээр саарал зах зээл хөгжчихсөн, чанаргүй архи, баталгаагүй бүтээгдэхүүнээс болж жилдээ олон хэрэг гарч иргэд амь насаа алддаг. Ингээд иргэд тэр бүтээгдэхүүнд итгэл алдаж байгаа ийм цаг үе.

Бид энэ боломжийг ашиглаж, бидний бүтээгдэхүүн бол найдвартай гэдгээрээ өрсөлдөнө.


АПУ ХК ТООН МЭДЭЭЛЭЛ

АПУ ХК 1924 онд байгуулагдаж, өдгөө 94 дэх жилдээ үйл ажиллагаагаа амжилттай явуулж байна.

Өнгөрсөн оны шингэн хүнсний нэгдлийн дараа АПУ ХК-д нийтдээ 11 компани харьяалагдаж байна.

АПУ ХК өдгөө нийт 2194 ажилтантай, 234 нэр төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг.

Одоогоор ОХУ, БНХАУ-ын ӨМӨЗО, Япон, БНСУ, Бельги, Франц, Герман зэрэг 7 улсад   бүтээгдэхүүнээ экспортолдог. 2017 онд 1 тэрбум төгрөгийн 307800 литр бүтээгдэхүүн экспортолжээ.

2017 оны байдлаар 129.4 тэрбум төгрөгийн татвар улсад төлсөн байна.

2017 оны арванхоёрдугаар сарын 28-ны үнэлгээгээр Монголын хөрөнгийн бирж дээрх үнэлгээ 763 тэрбум төгрөгөөр үнэлэгдэж байгаа юм.

2017 онд АПУ ХК 24.8 тэрбум төгрөгийн ашигтай ажиллажээ.


Б.Болорчимэг: Сүүлийн үед нийгэм өөрчлөгдөн, шинэчлэгдэхийн хэрээр зах зээл хөгжиж, компаниуд засаглалын хувьд, технологи инновацийн хувьд дараагийн түвшинд гарах шаардлага тулгарч байна. Ингэхийн тулд “өөрчлөлт”-ийг юунаас хийж эхлэх хэрэгтэй вэ?

Г.Батцэнгэл: Хөгжих явцын нэгэн шат гэж харж байгаа. Мэдээж компаниуд эхний ээлжинд харьцангуй жижиг, цар хүрээ бага байгаа тохиолдолд илүү гэр бүлийн бизнес маягаар үйл ажиллагаа явуулаад, эзэмшигч нь шууд үйл ажиллагаандаа оролцож өдөр тутмын орлого борлуулалтаа хянаад, асуудлаа өөрөө шийдээд яваад байхад асуудалгүй.

150 хүн дотор өдөр тутам уулзаад, асуудлаа ярилцаад шийдээд явж болно. 150-аас давахаар асуудлыг зохицуулж, ажлаа явуулахын тулд дүрэм журам, итгэл үнэмшил дээр тулгуурласан зохицуулалт хэрэгтэй болдог.

Монголд хувийн хэвшлийн компаниуд өргөжөөд томрох тусмаа компанийн хариуцлага, засаглал гэдэг асуудлыг сүүлийн жилүүдэд их ярьж байгаа. Энэ дэвшил хөгжлийн нэг хэсэг болж, компаниудын үйл ажиллагааг зохион байгуулах, удирдлагаар хангах энэ явцад гарч байгаа өөрчлөлт юм болов уу гэж харж байна.

Ц.Эрдэнэбилэг: Сүүлийн 20 жилийн хугацаанд улсын эдийн засаг нэлээд өсөж хөгжлөө. Гэхдээ хэрэглээ тодорхой хэмжээний хязгаартай. Хүн амдаа таарсан үйлдвэрийн хүчин чадал хангалттай түвшинд хүрсэн. Компаниуд томроод, техник технологи сайжраад, хүчин чадал нь хүн амын хэрэглээнээс хэдийнэ давчихсан. Тэгэхээр цаашдаа яах аргагүй компаниа хөгжүүлье гэвэл олон улсын зах зээл дээр гарах, экспортын борлуулалтыг нэмэх асуудал томоохон компаниудад тулгарч байна. Гэхдээ энэ нь зөвхөн бүтээгдэхүүн экспортлох биш засаглал, компанийн процессыг сайжруулж, өртөг зардлыг олон улсын түвшинд өрсөлдөх чадвартай байлгахын тулд маш олон асуудлыг зайлшгүй шийдэж байж олон улсын түвшинд өрсөлдөнө.

КОМПАНИУДЫН ХҮЧИН ЧАДАЛ, ТЕХНИК ТЕХНОЛОГИЙН  ХӨГЖИЛ  ХҮН АМЫН ХЭРЭГЛЭЭНЭЭС ХЭДИЙНЭ ДАВЧИХСАН. ТЭГЭХЭЭР ЦААШЛААД КОМПАНИА ХӨГЖҮҮЛЬЕ ГЭВЭЛ ОЛОН УЛСЫН ЗАХ ЗЭЭЛ ДЭЭР ГАРАХ, ЭКСПОРТЫН БОРЛУУЛАЛТАА НЭМЭХ АСУУДАЛ ТУЛГАРЧ БАЙНА.

Бусдаар бол манай бүтээгдэхүүн сайн, хоёр хөрш авах ёстой гээд шийдэгдэх асуудал биш. Цэвэр бизнесийн өрсөлдөөний зарчмаар зах зээлд өрсөлдөж байгаа учраас зөв засаглалын ойлголт руу орох,  цаашдаа нэг хүний засаглал гэдэг ойлголт багасч, хамтын засаглалын асуудал яригдаж, илүү олон хувь нийлүүлэгчтэй, илүү олон зөв шийдвэр гаргагчтай болж байж бидний ярьж байгаа экспортыг хийх болов уу гэж бодож байна.

Л.Соронзонболд: Монгол Улс дэлхийн 200 гаруй улс орнуудтай яг л ижил зарчмаар өрсөлдөж байгаа. Тэгэхээр дэлхийн хэмжээний олон улсын стандартуудыг үйл ажиллагаандаа нэвтрүүлж, бүх түвшиндээ түүнийгээ ойлгож, мэргэжилтнүүд нь хүртэл олон улсад хүлээн зөвшөөрөгдөж байж дэлхийд өрсөлдөх зорилтдоо хүрнэ.

Б.Болорчимэг: Хоёр томоохон компанийн нэгдэл явагдчихсан. Дотоод үйл явц хэрхэн өрнөж байна. Хоорондоо өрсөлдөж байсан, хоёр өөр соёлтой компанийг нэг гэр бүл шиг болгож нэгтгэхийн тулд ямар ажлаас нэгтгэлийг эхлүүлсэн бэ. Тийм ч амар ажил биш шүү дээ.

Ц.Эрдэнэбилэг: Хуулийн дагуу хоёр компанийн нэгдэл явагдааад дууссан. Энэ гэхдээ компанийн гадаад талдаа харагдах байдал. Хамгийн чухал асуудал нь дотоод асуудал. Ямар ч өрсөлдөгч компаниудын нэгдэл их хүнд байдаг. Тэр ч байтугай зах зээлээ алддаг жишээ ч бий. Бидний хувьд энэ эрсдэл маш том асуудал. Тиймээс АНУ-ын “Bain” гэдэг  компаниас зөвлөх үйлчилгээ  авч ажиллаж байгаа. Нэгдэл нийлэхтэй холбоотойгоор гарч болох эрсдэл, олж болох давуу талуудыг авч үзээд мастер төлөвлөгөө гаргаад үйл ажиллагаа эхлүүлсэн. Нэгдэл дээр маш их тооцоотой ажиллаж байгаа.

Нэгдүгээрт, хамгийн том асуудал нь хоёр өрсөлдөгч компаниудын ажилчид нь хүртэл хоорондоо өрсөлддөг болчихсон байдаг. Тэгэхээр байгууллагын соёл бол хамгийн том асуудал. Нийт компанийн хамт олон дунд олон арга хэмжээ зохион байгуулж, нэгдэл болсноороо танд ямар үр дүн, компанид ямар ашиг гарах юм бэ гэдгийг ажилтнуудын  сэтгэлзүйд ойлгуулах нь чухал.

АПУ компани дийлэнх зах зээлийг эзэлж байсан нь үнэн үү гэвэл үнэн. Нөгөө талдаа Heineken-ий засаглалын тогтолцоо, бизнесийн процессыг сайжруулж байгаа байдал, ноу-хау бол биднээс илүү байгааг хүлээн зөвшөөрч байгаа. Мөн АПУ ХК-ийн 94 жилийн үүх түүх, технологи, ажилтнуудын соёл бол илүү гэдэг нь харагдаж байгаа. Ингээд бид аль алинаас нь давуу талыг авч нэгдсэн том тогтолцоог хийхээр зорьж байна.

АПУ ХК бол бүтээгдэхүүн хөгжүүлэлтийг хийхэд бүтээлч сэтгэлгээтэй хандаж, эрсдэл хийхэд бэлэн байдаг байсан бол нөгөө компани дээр стратеги тоон дээр ажилладаг гэх мэт шийдвэр гаргалтын зөрүү байсан. Энэ хоёрыг тэнцвэржүүлж  өрсөлдөх чадварыг нэлээд дээшлүүлнэ гэж харж байгаа. Үүнийгээ байгууллагын соёл болгох юм. Ийм ч учраас өнгөрсөн жилд компанийн хэмжээнд “Соёлоороо гоёно” гэж хөтөлбөрийг хэрэгжүүлсэн. Үүний утга учир нь бүх ажилтнуудын хандлагын өөрчлөлтийн асуудлыг яриад байгаа юм.

Б.Болорчимэг: Хоёр өрсөлдөгч компанийг нэгтгэж, нэг соёлд оруулах ийм кэйс өмнө нь Монголд байхгүй байсан болохоор гадны компаниаас зөвлөх үйлчилгээ авсан юм байна. Нэгж ажилтанд энэ нэгдэл хэрхэн нөлөөлж байгаа бол?

Ц.Эрдэнэбилэг: Ажилтнууд ажлын байран дээрээ тодорхой хэмжээний аз жаргалтай байх зарчмыг л бид бариад байгаа юм. Хоёр хөтөлбөр хэрэгжүүлж байгаа. Нэгдүгээрт, “Safety first” буюу хөдөлмөр хамгааллын аюулгүй байдал нь бүх бизнесийн хамгийн чухал суурь гээд Heineken-ий 12 дүрмийг хэрэгжүүлж байгаа.

Хоёрдугаарт, “Total productivity management” буюу үйлдвэрийн бүтээмжийн менежментийг сайжруулахаар зорьж байна. АПУ компанийн хувьд бүтээмжээ сайжруулна гэдэг нь эцсийн дүндээ ажилтанд очиж байгаа цалин урамшуулал сайжирна гэж харж байгаа.

ӨРСӨЛДӨГЧ КОМПАНИЙН НЭГДЛИЙН ЯВЦ ИХ ХҮНД, ЗАРИМ ТОХИОЛДОЛД ЗАХ ЗЭЭЛЭЭ АЛДДАГ ЖИШЭЭ ОЛОН УЛСАД ОЛОН БИЙ.

Бидний барьж буй хамгийн чухал зүйл бол ажилтан руугаа хандсан хөрөнгө оруулалт, хувь хүний хөгжилд оруулах хөрөнгө оруулалтыг цаашид дандаа нэмж ажиллахаар зорьж төлөвлөсөн. Ер нь хүнд оруулж байгаа хөрөнгө оруулалт бол зардал биш компанидаа оруулж буй хамгийн үнэт хөрөнгө оруулалт юм. Ажилчин хүнийг илүү мэргэшүүлэх, илүү сайн мэргэжилтэн болох тал дээр анхаарч байгаа.

Бусдаар бол 500-600 мянган төгрөгийн цалин өгөөд насан туршид нь ажиллуулах биш,   ажлаа хамгийн сайн хийгээд амьдралаа хангалттай сайхан аваад явах ийм боломжийг гаргаж өгөх юм.

Б.Болорчимэг: Хамгийн сайн засаглал юу вэ гэдгийг тодорхойлоод шууд хэлэхэд хэцүү байх. Гэхдээ хамгийн тунгалаг, хамгийн сайн засаглал ажилтнуудад яаж мэдрэгддэг бол?

Ц.Эрдэнбилэг: Сайн засаглалтай компанийн ажилтан гэрээсээ ажил руугаа баяр хөөртэй аз жаргалтайгаа ирж, гэр рүүгээ мөн адил итгэл дүүрэн аз жаргалтайгаа харьдаг байх ёстой. Компанийн засаглалыг учиргүй кодлоод, эрэмбэлээд үнэлээд байх асуудал биш. Тухайн ажилчид өөрт төрсөн мэдрэмжээр компанийн засаглалыг үнэлж байгаа асуудал л даа.

Хувь нийлүүлэгчдийн түвшинд компанийн засаглал бол ногдол ашиг, компанийн үнэ цэнэ өөрөө байнга өсч байдаг байх нь хамгийн зөв үнэлэмж болох байх. Улс нийгмийнхээ түвшинд нийгмийн хариуцлагаа ухамсарлаж, олон төсөл хэрэгжүүлэх хэрэгтэй. Хуулиар оногдож байгаа үүргээ маш сайн биелүүлж, татвараа цаг хугацаанд нь төлж, нийгмийн өмнө хүлээсэн компанийн үүрэг хариуцлагыг ягштал сайн биелүүлдэг байх хэрэгтэй. Энэ бол засаглалын зөв тогтолцоог харах нэг хэлбэр гэж харж байна.

Б.Болорчимэг: Том компанийг удирдах таны ажлын туршлага  2000 онд Эрдэнэт хивс үйлдвэрийг удирдахаас эхэлсэн байх. 28 настайдаа даргаар томилогдож байх тэр үеэс хойш ямар шийдвэр гаргаж, ямар туршлага хуримтлуулж байсан бэ?

Ц.Эрдэнбилэг: Би Эрдэнэт хивст шууд тэнгэрээс буугаад дарга болоогүй л дээ. 1995-2000 онд ажлын гараа, амьдралын том сонголтыг хийсэн байдаг. Оюутан байхаасаа хувийн бизнес хийж, залуудаа гэр бүл зохиож байлаа. 20 настайдаа аав болсон болохоор гэр бүлээ авч явах хариуцлага эрт ирж байсан. Говь компанид ажиллах, илүү олон хамт олны дунд орох, өөрийгөө сорьж үзэх хүсэл эрмэлзлээр Говьд орсон. Тэнд 5 жил ажиллахдаа туршлага сууж, олон зүйл сурсан.

Тэгээд 2000 оны зургадугаар сард Эрдэнэт хивсийн захирлаар томилогдсон юм. Тэгэхээр тэнгэрээс биш үйлдвэрийн талбайгаас очсон байгаа биз. 6-7 жил Эрдэнэт хивсийн захирлаар ажилласан. Тухайн үедээ аж үйлдвэрийн салбарт нэлээд том байр суурь эзэлдэг, 1500 орчим ажилтантай, хивсний зах зээлийг 90 хувийг дангаараа эзэлдэг том компани байсан.

“ЭРДЭНЭТ ХИВС” ҮЙЛДВЭРИЙН ЗАХИРЛААС АЖИЛЛАЖ БАЙХДАА “АПУ” КОМПАНИЙГ ШҮҮМЖИЛЖ ЯВСАН ҮЕ БАЙДАГ ШҮҮ. ГЭХДЭЭ АПУ ХК-ИЙН СОНГОХ ХЭД ХЭДЭН ШАЛТГААН БАЙСАН...

Б.Болорчимэг : Тухайн үеийн Монголын хамгийн том үйлдвэрүүдийн нэгийг 28 настай залуу хүн удирдахаар очиход яаж хүлээж авч байсан бэ? Одоо бол компанийн захирлыг 28 настай хүн удирдахаар томилогдоход гайхаад байх юмгүй болсон.  Тэр үед бол 28 настай захирал болно гэдэг ховор үзэгдэл.  Энэ хүн чадах уу л гэсэн харц угтсан уу?

Ц.Эрдэнэбилэг:  Миний өмнөх захирал маань бол туршлагатай  хамт олондоо нэр хүндтэй хүн байсан. Говь компани сүүлийн үеийн шилдэг тоног төөхөрөмж технологуудыг оруулж ирдэг. Тухайн үедээ  нэлээн үнэ цэнэтэй  тансаг бүтээгдэхүүн хийдэг үйлдвэр учраас тэнд ажиллаж байхдаа тодорхой хэмжээнд миний бизнесийг харах өнцөг, үйлдвэр,  бүтээгдэхүүн хөгжлийг харах туршлага суусан байсан. Тийм компаниас очиж байгаа болохоор надад итгэсэн байх. Эрдэнэт үйлдвэрийн хамт олон намайг маш их сайхан хүндэтгэлтэйгээр хүлээж авч байсан. Хамгийн анхны ажилтнуудтай хийсэн уулзалтын дараагаас “Энэ банди бол бидэнтэй хамтарч ажиллах боломжтой нөхөр байна” гэж ахмад ажилтнууд ярьж байж билээ. Ер нь би их азтай хүн.

Нөгөө талдаа тэнд ажиллаж байхдаа би зоригтой зоригтой шийдвэрүүдийг их гаргаж байсан. Тэр бол бүтээгдэхүүн хөгжүүлэлтийн асуудлууд, дизайны асуудлууд, маркетинг хөгжлийн асуудалтай холбоотой олон шийдвэр байсан. Эрдэнэт хивс тэр үед нэлээд “цоорхой”-той байсан. Тийм шийдвэр гаргах зайлшгүй нөхцөл байдлууд бий болсон.

Б.Болорчимэг : Томилогдож очсоныхоо дараа гаргаж байсан хамгийн анхны том шийдвэр нь юу байсан бэ?

Ц.Эрдэнэбилэг : Би Эрдэнэт хивс үйлдвэрт ажиллаж байхдаа маш олон шийдвэрүүдийг гаргаж байсан.  Сайн ч шийдвэрүүд гаргасан, муу ч шийдвэрүүд  гаргасан. Хамгийн хүнд шийдвэрээ ярьсан нь дээр болов уу. Ажиллаад нэг, хоёр жил болж байсан байх.

Эдийн засгийн байдал хувьд тийм ч сайн биш, Эрдэнэт хивс маань тухайн үедээ банкнуудад нэлээн том өртэй байсан юм. Үйлдвэрийг хаах дээрээ тулсан ийм л цаг үе. Тэр үед Дорнод аймгийн  хивсний үйлдвэр байсан, дампуураад үйл ажиллагаа нь зогссон. Тийм цаг үе ирсэн учраас бид  яалт ч үгүй ажлын байрыг оновчтой болгох, илүүдэл зардлыг бууруулах тал  дээр нэг хүнд  шийдвэр гаргасан. 200 гаруй хүнийг цомхотгож байсан юм. Энэ бол  тийм ч амар шийдвэр биш байсан. Үнэхээр залуу зандан омголон байсан үеийн л шийдвэр. Өнөөдөр намайг ийм шийдвэр гарга гэвэл энэ олон хүнийг цомхотгоход зориг хүч яагаад ч хүрэхээргүй. Тэр л хамгийн хүнд шийдвэрүүдийн нэг байсан даа.  

Б.Болорчимэг: Эрдэнэт үйлдвэрийг 6 жилийн турш амжилттай удирдсаны дараа 1500-н ажилтантай том үйлдвэр амжилттай удирдсан туршлага надад байгаа юм чинь одоо хувийнхаа бизнесийг илүү сайжруулъя гэсэн зорилго тэмүүлэл ямар ч хүнд бий болох байх. Гэтэл та хувийн бизнесээ бус дараагийн том үйлдвэр удирдах ажлыг сонгосон.  АПУ ХК-ийг яагаад сонгов?

Ц.Эрдэнэбилэг: Хувийн бизнес  анхнаасаа л байж байсан, ямар ч цаг үед  би тухайн хувь нийлүүлэгчдэд  миний хөрөнгө орлого хийж байгаа бизнес маань нээлттэй явдаг. Өмнө нь ч тийм байсан, өнөөдөр ч тийм л байгаа. Надад нээх нуугаад хаагаад байх юм байхгүй. Миний гэр бүл энэ бизнесийг хийдэг.

Нэг л асуудал байгаад байгаа. Тэр нь юу вэ гэхээр үйлдвэрт ажилласан хүн ер нь  “рискованный”  биш болчихдог юм байна. Өөрөөр хэлбэл, намайг аль ч талаас нь харсан би гэнэт  тэрбумтан болохгүй, гэхдээ би гэнэт ядуураад  бүр үхчихгүй юм байна гэдэг үзэл хандлагатай болдог юм байна.  Ер нь бид  өөртөө, өөрийнхөө ирээдүй, үр хүүхэд гэр бүлийнхээ ирээдүйд  их  төлөвлөлттэй ханддаг гэж хэлж болно.

2006 оны сүүл гэсэн үг л дээ. Би Эрдэнэтэд очоод зургаа, долоон жил болчихсон, тодорхой хэмжээний бас зорьж байсан үр дүн тэнд бас гарч байсан. Олон шалтгаанууд гарч ирсэн л дээ. Тэгээд хамгийн том шалтгаан нь манай гэр бүл үр хүүхдүүд Улаанбааатар хотод амьдардаг байсан юм.

Б.Болорчимэг:  Харин сүүлд манай нэвтрүүлгийн VIP уулзалтын зочноор П.Батсайхан захирал оролцсон юм. Шунхлай группийн охин компаниудын захирал их тогтвортой, сайн ажилладаг. Монголын цөөхөн тоологддог сайн гүйцэтгэх захирлуудад багтдаг хүмүүс. Та гүйцэтгэх захирлуудыг яаж сонгож байсан бэ гэж П.Батсайхан захирлаас асуухад таныг жишээ болгож ярьж байсан. Эрдэнэтэд ажиллаж байсан хүнийг ятгаж авчирсан гээд?

Ц.Эрдэнэбилэг: Бид хоёрын холбогдож ирсэн түүх бол JCI Монгол  байгууллагаар дамжиж танилцсан. 2006 онд би JCI байгууллагын Эрдэнэт салбарын ерөнхийлөгчөөр ажиллаж байсан. Тухайн үед JCI Монголын Үндэсний есдүгээр чуулганыг зохион байгуулах би зохион байгуулах хорооны дараагаар нь ажиллаж зохион байгуулж байсан юм. Тэр үеэс бидний хамтын ажиллагаа илүү ойр болсон гэж ойлгож болно л доо. Тэгээд 2006 оны сүүлээр П.Батсайхан захирал маань надтай ярьж санал болгосон юм. Тэрнээс өмнө бас манай үндэсний хэд хэдэн томоохон үйлдвэрүүд  бас надад хамтарч ажиллах санал тавьж байсан.

Тухайн үед би бас АПУ компанийг сайн мэддэггүй, тэр тусмаа АПУ компани бол согтууруулах ундаа хийдэг гэж  шүүмжилж ярилцлага өгч ч байсан үе. 2003 онд юм байна.  Эрдэнэтийн “Номин” телевизээр Эрдэнэт хивсний захирал байхдаа “Бид хэдий ашигтай биш ч гэсэн ургадаг, жил болгон амьтан алдаггүй, ноосыг аваад боловсруулдаг бизнес хийдэг” гэж өөрсдөөрөө бахархаж компаниараа ярьж ярилцлага өгч байсан түүх байдаг л юм. Гэхдээ амьдрал тэр болгон бодсон шиг шийдэгдээд тэр замаараа явахгүй л байна л даа. Би сонголтоо АПУ компани дээр хийсэн.

Тэр сонголт хэдэн үндсэн шалтгаантай. Нэгдүгээрт, хувь нийлүүлэгч гэдэг өөрөө гүйцэтгэх захиралтай хамтарч ажиллахад хамгийн том үүргийг гүйцэтгэж байдаг. Хувь нийлүүлэгч гүйцэтгэх захирал хоёрын хоорондын харилцаа харилцан ойлголцол, бие биендээ итгэх итгэл  хамгийн чухал нөлөөлсөн.  Хоёрдугаарт, эрх мэдлийн хуваарилалтаа хоорондоо зөв зохицуулах асуудал маш чухал. Бид гүйцэтгэх захирлын үүрэг, хөрөнгө оруулагчийн үүргээ анхнаасаа маш тодорхой ярилцаж түүнийхээ дагуу л ажилласан. Энэ нь АПУ ХК-ийн амжилтын үндэс гэж би хардаг.

Дараагийн нэг асуудал бол 2001 онд АПУ ХК-ийн хувьчлал явагдсны дараа хөрөнгө оруулагчид гурав дөрвөн жил  маш том хөрөнгө оруулалтууд хийсэн. Би түүнийг харж л байсан. Хуучин үйлдвэрийн бүх хуучин тоног төхөөрөмж, материалуудыг өгөөд зөвхөн суурь барилга байшин дээр нь шинэ үйлдвэр барьсан. Энэ бол сэтгэлгээний их том ялгаа байсан л даа. Хэн нь ч тийм зоригтой хөрөнгө оруулалт хийхэд хэцүү үе шүү дээ. 10 сая долларын хөрөнгө оруулалт гэдэг бол өөрөө тухайн үедээ нэлээн том хөрөнгө оруулалтанд ордог  байсан цаг үе. Тийм үед бүх юмаа гаргаж хаяад үйлдвэрээ зогсоогоод хэчнээн том эрсдэлүүдийг хийгээд хоёр жилийн дараа үйлдвэрээ нээнэ гэдэг бол хөрөнгө оруулагч хүний хувьд үндсэндээ  би сэхэх үү, үхэх үү гэдэг хутганы ирмэг дээр л гаргасан шийдвэр юм. Нэг бол үхнэ, нэг бол сэхнэ дундын хувилбар бол байгаагүй юм гэсэн үг. Хөрөнгө оруулагчдын тийм эрсдэлтэй шийдвэр нь миний  бас “хорхой хүргэсэн” гэж ойлгож  болно.

Ямар ч хүн илүү дутуугаа нөхөж байдаг ийм л хувь тавилантай. Тэгэхлээр миний үнэ цэнэ бол тэр хугацаанд нь  дотоод үйл ажиллагаа, ажилтнуудыг  яаж удирдах менежмент үйлдвэрлэлийн менежмент тал руугаа ажилласан  туршлага илүү их хуримтлагдсан байсан болохоор тийшээ чиглэж ажиллаж бид хоёрын хамтын ажиллагааг илүү үр дүнтэй болоход нөлөөлсөн гэж хэлж болно л доо.

АПУ ХК-ИЙГ УДИРДАХ 11 ЖИЛИЙН ХУГАЦААН ДАХЬ ХАМГИЙН ТОМ СОРИЛ ЯГ ОДОО ЯВАГДАЖ БАЙНА ГЭЖ ХЭЛЖ БОЛНО. БИ АЖЛАА ӨӨРИЙГӨӨ ӨӨРЧЛӨХӨӨС ЭХЭЛНЭ ГЭЖ БОДОЖ БАЙГАА.

Б.Болорчимэг: Компанийн засаглалыг сайжруулахын тулд гүйцэтгэх удирдлагын арга барил чухал учраас гүйцэтгэх захирлыг онож зөв томилох нь чухал.

Компанийн гүйцэтгэх удирдлага тогтвортой ажиллах нь компанид давуу талыг бий болгох уу? Эсвэл  гурваас таван жилийн хугацаатай солиод шинэ арга барилыг нэвтрүүлж, шинэ арга барилаар удирдах нь компанид давуу талтай юу?

Г.Батцэнгэл : Нөхцөл байдлаасаа л хамаарна гэсэн үг.

Мэдээж компани болгон бизнесээ өргөжүүлээд явж байна уу эсвэл тодорхой бэрхшээл саад тотгорыг даваад явж байгаа үе дээрээ байна уу, ямар нэгэн хямралыг давж байгаа үе дээрээ явж байна уу гэдэг компанийн хөгжлөөс их шалтгаална. Гэхдээ эцсийн дүндээ бас компанийн хувьцаа эзэмшигч, төлөөлөн удирдах зөвлөлийн ажлын чухал үүрэг  нь  компанийг удирдлагаар хангаж байгаа гүйцэтгэх удирдлага нь хэр чадвартай байна, асуудлуудыг хэр зөв харж шийдвэрлэж байна гэдэг талаас харж зөв хүн онох нь чухал. юм. Компани дараагийн таван жилийн төлөвлөгөө гэж байгаа. Гүйцэтгэх удирдлагын дараагийн эрин ирэхэд хэн хариуцлагыг хүлээж авах гэсэн удирдлагын багийн төлөвлөгөө байх ёстой. Түр орлон гүйцэтгэх албан тушаалд хэн вэ гэх мэт асуудлуудаа тодорхой хэмжээнд шийдсэн журамласан асуудлууд байхгүй бол амьдрал өөрөө баян юм чинь ямар ч тохиолдол гарч болно.

Б.Болорчимэг: Нэг албан тушаал дээр нэг хүнээс гарах өндөр бүтээмж 3-5 жилийн хугацаатай байдаг гэдэг.  Түүнээс хойш comfortzone-д орж эхэлдэг гэж хэлдэг шүү дээ. Тэгэхээр ер нь шинэчилж байх ёстой биш үү?

Ц.Эрдэнэбилэг: Ер нь бол жижиг дунд бизнесийн хувьд, эсвэл өрсөлдөөнтэй салбаруудын хувьд магадгүй шинэ эрч хүч, шинэ хандлагуудыг оруулах явдал ажиглагдаж байна. Том процессыг зөв удирдлагын тогтолцоогоор хэрэгжүүлэх нэг хүнээс хамаарсан хамаарал багатайгаар бизнесийн процессийг зөв зохион байгуулж чадаж байвал энд заавал гүйцэтгэх захирлын сайн уу, муу юу гэхээс багийн зохион байгуулалтыг зөв бүрдүүлэх хэрэгтэй. Ялангуяа хувь нийлүүлэгчдийн эрх мэдлийг тогтолцоог нь зөв зохион байгуулах  юм бол нэг хүнээс хараат бус байж чадна. Компани хэмжээнээсээ хамаараад гүйцэтгэх удирдлагыг ямар цаг хугацаанд ажиллах вэ гэдэг нь яригдах байх л гэж бодож байна.

Л.Соронзонболд: Байгууллага болон салбараасаа хамаараад ялгаатай байна байх.   Жишээ нь  маш хурдан шинэ технологи нэвтэрч байдаг салбарт бол магадгүй богино хугацаатайгаар удирдлагын багийг тэр чигээр сольдог байж болно.

Салбараасаа хамаараад тогтвортой ажилладаг салбарт тогтвортой ажиллуулах юм бол арай илүү үр дүнтэй  байх жишээтэй.

Б.Болорчимэг: Та бүхний ажлын туршлагын явцад хамгийн их сорьж, өөртөө итгэлтэй болгож байсан ажил сорил нь юу вэ? Томоохон сорил, том ажлын ард гарахаараа хүмүүс өөртөө итгэлтэй болж чаддаг.

Ц.Эрдэнэбилэг: 3-4 жилийн өмнө манай эдийн засаг нэлээд хөөсөрсөн шүү дээ. Цаг үргэлж бид нар ийм л орлого ашигтай байх юм шиг бодож байлаа. Ингээд л “тасарчихсан” компаниуд орлого орохын хэрээр зардлаа өсгөөд, хүнээ өсгөөд, бүтцээ томруулаад, дарга нарынхаа тоог өсгөж байсан.

2015, 2016 оны үед энэ байдлыг зах зээлийн жамаар нь байранд нь оруулж өгсөн дөө. Валютын ханшийн хэлбэлзэл унаад босоод ирэхэд 200 төгрөгөөр өөрчлөгдчихсөн байдаг байсан үе.
Тухайн үед бид нар 100 төгрөгийн өөрчлөлт гарахад манай компани цэвэр 5 тэрбум төгрөгийн алдагдалд орж байсан. Хагас жилийн хугацаанд бид нар 25 тэрбум төгрөг, жилийн балансаараа цэвэр 15 тэрбум төгрөгийн алдагдалд орж байсан юм. Тодорхой хэмжээний ашигтай компани гэнэт нэг л өдөр ийм том эрсдэл дээр унасан. Энэ бол миний АПУ ХК-д ажиллах хугацаан дахь хамгийн сорил дагуулсан ажил байсан шүү. Амаргүй байлаа.

Бид гэнэт л өнгөрснөө тооцоод эрсдэлийн менежмент хийсэн байна уу, ийм тохиолдолд хариу арга хэмжээ авахад бэлэн байж уу гээд хараад үзэхээр тэр бүх юм байгаагүй. Оновчтой зөв зохион байгуулахгүй бол 90 жил босгосон компани ганцхан хоногийн дотор УНАХ магадлалтай юм байна гэдгийг маш сайн харсан.

Тэр үед Монголын томоохон компаниудын, орлогынхоо хэмжээгээр зардлаа өсгөж болдоггүй юм байна гэдгийг ойлгуулж, компанийн засаглалыг хөгжүүлэхэд чухал сургамж болж байлаа.
Авсан арга хэмжээ нь компанидаа арвилан хэмнэх бодлого явуулсан, хэрэглэж байсан хангамжийг нь 50 хувийг багасгаад ажлын ачааллыг 50 хувь нэмж байж ард нь гарсан. Ажилтнууд эсэргүүцвэл эсэргүүцэж босох байсан ч манай ажилтнууд компанидаа итгээд ачааллаа үүрээд маш хурдан босож ирж чадсандаа.

Л.Соронзонболд: 1990-ээд оноос өмнө манай улс төвлөрсөн нэг банкны системтэй байсан. Зах зээлд шилжсэнээс хойш хоёр тогтолцоот банкны системтэй болсон. Тэр үед бүх технологи гээд бүх юм шинэ байлаа. Миний хувьд анх Хас банкийг үүсгэн байгуулахад оролцож байсан юм. Тухайн үед үндсэн банкны систем нэвтрүүлсэн.

100-аад хүнтэй багаа удирдаад 2 жил долоо хоногийн долоон өдөр ажиллаж ард нь гарч байсан. Олон улсын стандартын банкны систем учраас багагүй хүч хөдөлмөр шаардагдаж байсан. Үүний дараа бол ажлын хувьд өөртөө итгэлтэй болсон шүү.
 

Н.Батцэнгэл : 2016 оны нэгдүгээр сараас улирал нүүрсний салбар уналтад орж, уул уурхайн бизнесүүд ч хэцүүдэж байсан үе. Хоорондоо өрсөлдөж үнэ тасралтгүй унаад. Манай компанийн хувьд ч санхүүгийн асуудалд орж 2000 хүний цалин тавихад хэцүү болж байлаа. Хөдөлмөрийн хуулийн дагуу 60 хувиар цалинжуулаад сул зогсоож байсан. 3 жил гүрийгээд 4 дэх жил рүүгээ ороход компани удирдаж байгаа хүний хувьд их хүнд үе байсан шүү.


Тэр үед бүх ажилтнуудаа цуглуулж хурал хийгээд нөхцөл байдлын талаар танилцууллаа.

Хамт олон тань тантай хамт зүтгэхэд бэлэн байх итгэлийг олж авчихсан байх мэдрэмж хамгийн гоё байсан. Тэр итгэлийг мэдэрсэн хүн компанийнхаа төлөө зүтгэхэд бэлэн байдаг юм билээ.

АПУ ХК-ИЙГ УДИРДАХ 11 ЖИЛИЙН ХУГАЦААН ДАХЬ ХАМГИЙН ТОМ СОРИЛ ЯГ ОДОО ЯВАГДАЖ БАЙНА ГЭЖ ХЭЛЖ БОЛНО. МӨН ҮҮНИЙГЭЭ ДАГААД БИ ХУВЬ ХҮН ТАЛААСАА, УДИРДЛАГА ТАЛААСАА ИХ ӨӨРЧЛӨГДӨХ ХЭРЭГТЭЙ БОЛЖ БАЙГАА

Б.Болорчимэг : Та асуулт бүр дээр ажилтнуудын сэтгэл ханамжийг илүүд үздэг тухай дурдлаа. Компанийн ажилтнууд ажилдаа ирэхдээ аз жаргалтай байх ёстой сэтгэл ханамжтай байх ёстой юм байна гэдгийг та  удирдлага болсноосоо хойш юун дээрээс ойлгож авсан бэ?

Ц.Эрдэнэбилэг: Зах зээлд шилжсэнээс хойших өнгөрсөн 25 жилийн хугацаанд бид бизнес хийхдээ, компанийн хөгжлийг зөвхөн эдийн засаг, хөрөнгө санхүү талаас нь харсаар ирж.

Үүний цаана бидний анхаарахгүй өнгөрч байгаа нэг зүйл бол хүн ч бай, ажилтан ч бай, энэ компани ч өөрөө юуны төлөө ажилладаг юм гэдэг суурь ойлголт юм болов уу.

Би бодохдоо ер нь баялгийг бий болгох компанийг хөгжүүлэхэд хамгийн суурь хүчин зүйл нь ажилтнууд буюу ур чадвартай ажилтан, тэдний ажилдаа хандах хандлага юм. Ажилтнуудынхаа хандлагат үргэлж анхаардаг компанийн бүтээмж дээшилж, маш тогтвортой хөгжинө. Үүний тулд ажилтан өөрөө хөгжөөд сайн болчих ойлголт биш ажиллах орчин, ажил дээрээ хөгжих боломж нь цогцоороо байх асуудал.

Б.Болорчимэг:  Та АПУ компанийг удирдах арав гаруй  жилийн хугацаан дахь хамгийн том сорил яг одоо явагдаж байж магадгүй юм. Энэ 2 том компани 2 том байгууллагыг нэгтгэх процесс танаас ямар чадвар, ямар сорил шаардаж байгаа вэ.  Хэдий хугацааны даараа энэ ажил жигдэрнэ гэж төлөвлөж байна ?

Ц.Эрдэнэбилэг: АПУ ХК-ийг удирдах 11 жилийн хугацаан дахь хамгийн том сорил яг одоо явагдаж байна гэж хэлж болно.

Шингэн хүнсний зах зээл дээр маш хүчтэй өрсөлдөж байсан хоёр компанийн үйл ажиллагааг нэгтгэж, нэг зорилготой нэг соёлтой хамт олон болгоно гэдэг гүйцэтгэх захирлаас бас их сорил шаардагдаж байна. Энэ ажлыг амжилттай давчихвал ажил минь тайван сайхан жигдрэх байх.

Ажилтнууд нь хүртэл хоорондоо өрсөлдөж байсан хоёр компанийг нэг соёлтой болгох ажлыг амжилттай удирдахын тулд БИ ӨӨРӨӨ ИХ ӨӨРЧЛӨГДӨХ ХЭРЭГТЭЙ.

Би өөртэйгөө ажиллахаас эхэлнэ гэж бодож байгаа. Удирдлагынхаа арга барилаа өөрчлөх , дутуу зан чанараа өөрчилж хөгжүүлэх хэрэгтэй гээд хичээж байгаа. 
11 жил удирдсан АПУ компанийнхаа ажилтнуудад “хэлэх” нэг өөр, шинээр удирдаж эхэлж байгаа “MBC” компанийнхаа ажилтнуудад хэлэх нэг өөр.

Энэ жил манай компанийн хувьд маш сорилттой ажил. Гэхдээ бид даваад гарна.

Б.Болорчимэг: Бидний урилгыг хүлээн авч ярилцсанд баярлалаа.


Нэвтрүүлгийг бүрэн эхээр нь үзэх: